建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样.第二是更多的自我批判,不要批判别人. 第三是强调一个“真”字,要实事求是. 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度.第五是善意与建设性是大前提.一、组织黑洞：山头,腐败,惰怠生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界.马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”.一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此.当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了.组织的病症源于人,源于人性.西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战.最大的挑战是什么呢?疲劳.一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的.但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题.员工疲劳症.一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个”兵痞”,他就缺乏活力与激情了.当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为.比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症.领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家, 中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动.所以,组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情.我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉.所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”.组织黑洞的第二点就是山头主义.组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的.组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物.这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系.两万人民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是这个企业的唯一使命.怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄.几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的.这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988年成立,到1998年这十年时间,华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业）,然后成为中国第一.但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走.很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了.第三个组织黑洞是腐败.腐败问题也是人类组织与生俱来的问题.国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象.华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的.这里面当然就会产生关联交易问题.2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易.从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理.在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了.今天还有没有?我相信现在少多了,但是,关键还需在制度上解决问题.华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨.华为所有的人不能坐飞机头等舱,任正非毕竟69岁了,到全世界各地他得坐头等舱,对不起,多出的钱你自己朝里填.所以,每出一次国任正非就“亏损”一次.在我们称之为组织的三个黑洞中,其实最最可怕的还不是腐败和山头问题,而是惰怠,是组织疲劳.历史是最可怕的敌人,一个人青少年时期生机勃勃,什么错误都可以犯,也敢犯,也犯得起,一个组织也是如此,早期可以不断去尝试失败,在失败中找到成功的路径.但到一定阶段,当这个组织有了历史,组织就开始慢慢变的板结起来.控制多一点儿,还是控制弱一点儿,常常是一个无解的话题.二、警惕意识与自我批判一个企业,一个组织,如果总是背负成功与辉煌的包袱,这个企业其实也离死亡不远了.所以,任正非讲华为是没有历史的公司.在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片有任正非的形象,全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司,华为一位高管对我说,华为是一个不承认功臣的公司,老板也是,也就是说当任正非退休以后,任正非也不会被供在华为的殿堂里.任正非说过,我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我.第二,我也不在乎接班人是否忠诚,接班人都是从底层打出来的,打出来的英雄同时又能够进行自我否定,自我批判,同时又有开放的胸怀,又有善于妥协的精神,同时在看人的问题上能够多元视角,而不是黑白分明,他就是自然而然成长的领袖.领袖不是选拔出来的,是打出来的.恐惧造就伟大,任何组织,包括个人,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,你可能就变的很放松,很悠闲.但是,这种放松跟悠闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速的崩溃掉.我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻实际上都在被危险所包围着.如果你不始终保持对危险的警觉,变的麻木,麻痹,危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上,所以,战胜恐惧,战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程.华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者,但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候.为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大,让组织变的盲目骄傲和固步自封.精美的地毯下布满了细菌,一个国家如此,一个组织如此,一个企业同样如此.警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来.华为过去的成功靠眼睛对着客户,屁股对着老板,但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔,寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权,和打仗的主动权呢?爱立信是这个行业的老大,爱立信只有七万多员工,爱立信在机关里的干部只有一万多人,华为的机关里有三万多人.三万多人在一个像大花园般的后方,看着PPT,喝着咖啡,要告诉前方怎么打仗.那华为未来能不倒下吗?所以,这几年任正非反复讲,要让听得见炮火的人来指挥炮火,也多次讲,我们现在上下弥漫着一种前方吃紧,后方紧吃的国民党风气.
