如何理解巴纳德的组织三要素求答案

1、导言 巴纳德（1997）在其《经理人员的职能》中,指出许多研究劳动条件、政策、组织等问题的文献中,都忽略了“工作组织的必要、或经理人员的职能和它们的有关组织”（巴纳德,1997：3）.在他眼里,这就好比解剖学中漏掉一个重要的器官一样,是一种缺憾. 基于这样的考虑,巴纳德（1997）如同医生研究人体构造一样,用犀利的洞察力这把“解剖刀”,对于“组织”这个社会团体进行了“剖析”.这让我们透过组织纷繁复杂的表象,触摸到组织本质,进而能够深入理解组织的“运行机理”和“内在动力”. 巴纳德提出的组织三要素,正是这样一个精彩的剖析过程. 2、组织三要素和其“解剖”逻辑 巴纳德提出了构成组织的三个基本要素：共同的目的,个体愿意做出贡献的意愿和信息交流（巴纳德,1997）.正确理解这三个组成要素的内涵,准备把握它们之间的关系对于我们了解组织的本质,进而促进管理工作具有积极的现实意义. 巴纳德对于组织的‘解剖’是按照这样的一种逻辑进行：首先,谈人； 其次,谈人的协作的必要,进而导出建立组织的必要,并得出组织是“协作体系”的结论； 而后,围绕着组织是一个协作体系的定义,为了确保协作体系的存在和发展,组织体系就必须具有内在的“动力”和“运营机制”. 而,确保组织拥有持久的“动力”并能永续发展,他提出了组织的三个构成要素,以及它们之间必须能够保持平衡和有机作用.进而就三个要素的定义、彼此的关系进行了阐述； 然后,确保组织的永续发展,必须要保持三个要素之间的协调作用,而维持和发展这种协调关系的职责则维系于职业经理人的三个核心职能. 3、人 在巴纳德（1997）眼里,存在着两者性质的人：其一是抽象化了的人,或者说,是社会化了的人.比如我们谈到任何协作组织当中人的行为,或者谈到人的分类,如工人或者管理者时,均将人作为一个抽象的代名词,是基于社会意义而言；其二则是将人从‘人群’区分开之后的,具有独立个性、不同欲念的特定的人,这是从个人化的角度来看待. 在巴纳德这里,前者是与组织这个协作体系相关的,具有“职能的或内部的关系”,因而是“时断时续的”（巴纳德,1997：14）,后者是独立于组织这个协作体系的,是个人化的,因而人的行为是“连续的”（巴纳德,1997：14）.或者,再通俗一点理解,前者是从组织内部来看待人的,而后者则是从组织之外来看人. 从个人化的角度,也就是从协作体系之外来看,巴纳德（1997：11）提出人的四个特性：活动或行为、心理因素、有限的选择能力和目的.人是否选择参加某种协作是由作为个体的人的“目标、愿望和推动力”以及人在不同选择机会之间进行权衡之后的结果所决定. 根据巴纳德（1997：67）,组织不仅仅是由作为个体的人组成,而是由人的“服务、行动、行为或影响”组成的一个协作体系.所以强调不是由“人”而是由“人的行为、行动或影响”组成,是因为我们在观察和分析组织时必须要透过组织内部已经社会化了的抽象的“人”（比如,将人视同为机械等观点）,要深入到独立于组织之外的具体的个性化的“人”,也就是必须要关注隐于人之后的所以产生行动、行为的原因、动机等.这也正是从独立于协作体系之外的视角来看待人的动机. 4、目的－协作体系所以产生的原因 协作所以存在,巴纳德（1997）认为,一是因为人有目的,其次是因为个人能力的限制使然.正是因为个人想要实现目的,但又无法独立地实现,才需要通过克服个人能力的限制,与他人通过协作,实现双方都要追求的共同目标. 协作体系是因为要实现共同目的而产生.但,“目的本身同时就是协作的产物”（巴纳德,1997：35）,这是因为协作反过来会对个体产生影响,以前的目的可能会发生改变,通过协作又产生新的目的.所以,巴纳德指出,协作体系最终的目的是满足个人的动机,而其表象的结果就是满足了动机,但实质的结果就是确保了今后协作的持续. 所以,巴纳德将目的作为组织的核心要素之一.没有共同的目的,就不会产生合作的动机,所以就不会存在组织.因此,巴纳德（1997：69）认为所谓的“系统、协作、协调”等都是隐含着目的的另外一种说法而已. 而目的则有客观和主观两个方面的特点.客观性可以理解为协作本身的目的,它可能会和个人的目的冲突,但是有利于组织整体,这种情况下,个体还愿意做出协作的努力,是因为其“组织人格”压制了其“个人人格”.而,目的的主观方面是指组织的共同目可能会反映了个体的目的,一个永远独立于,甚至于和个体目的相违背的目的是不会得到实现的,至少不会得到持久实现. 5、协作的有效性和能率 协作要取得效果,首先要克服现实环境中物的限制；其次是要克服人自身的限制,即所谓生物的限制,而后还要认识到协作本身的限制,最后通过协作行为克服外在环境当中物的限制（巴纳德,1997）. 当然,协作要有效果,必须还要考虑协作者的心理因素和社会因素.这是因为,参与协作的个人不仅要克服自身的“生物”的限制（比如力量不够,或者能力不足等）,还必然地要和组织当中的他人、以及有诸多他人构成的集体发生作用.这种相互作用有的情况下并不是协作的目的,而是一种协作的结果,它必然影响到个体的想法、愿望或者动机等.如果这种相互作用能够促使协作继续,则成为协作产生的动力或者资源；如果促使协作停止,则成为协作的障碍（巴纳德,1997）. 因此,反过来,协作体系对于构成协作体系的个体也有影响：一是将个体引入到协作体系当中,这是对于个人思想和意志的影响；二是对协作体系当中的个人施加影响,甚至是控制（巴纳德,1997）,这是通过思想和行为两个方面进行影响.这种影响反过来,也会对协作的持续产生或者积极或者消极的影响. 对于一个需要发展而且永续的组织来讲,协作的“持续性”就显得非常得重要,有时甚至“比同时性更为重要”（巴纳德,1997：24）.这也就是谈到协作的“有效性”和“能率”问题.而这又直接和协作的目的、目的的变化调整和目的的实现有着直接关系. 协作的目的实现了,就说明协作体系是有效的,所以说目标实现的程度就意味着有效性.而巴纳德（1997）则将能率定义为个体动机实现的程度. 在组织目的没有实现的情况下,个体的动机可能会得到满足.但是反过来,组织的目的实现了,则组织具有了资源和力量,从而可以去满足个体的动机.所以,组织的有效性（即目的实现的程度）是组织协作所以继续的必要条件. 同样,协作过程当中,如果个体觉得自己的动机不能满足,其参与协作的能动性就会降低,甚至会退出协作,但恰恰正是这个个体的退出会严重影响组织的协作或者组织目的的实现,所以巴纳德（1997：36）说“协作体系的能率取决于边际贡献的能力,或者说取决于边极贡献者”.基于此角度,协作组织的能率就是“它能为成员个人提供满足以维持体系的能力”（巴纳德,1997：47）. 能率的平衡则可通过两个方式进行：其一是改变个体的动机；其二是给予个体以物质利益.前者是改变个体的思想,或者说是作用于个体的社会性；后者着眼于物质方面,满足个体对于物的需求.这也正好是作为独立于组织之外的个体追求的两个方面：即精神层面和物质层面,或者是社会性和个体利益.而不管是物质还是精神的给予,表现形式在于组织内部都是通过一种分配的方式进行.所以,巴纳德（1997：48）指出“能率就是满足的交换”. 所以,我们可以这样理解组织的持续和发展,就是要满足组织目的的实现,但组织的目的是在协作的过程当中又在不断发生变化,从而影响到参与组织协作的个体的动机是否实现.如果组织成立之初的目的在协作过程当中,因为已经和社会环境发生作用,而产生了变化,但是构成组织个体的动机依然是为了实现以前的目的,那么个人动机就不再能够得到满足,组织的协作也就遭遇威胁.同样,如果组织在发展过程当中,仍然维持原来的协作目的,但是由于环境的变化或者个体意识的变化,构成组织的个体的目的已经发生了变化,那么即使组织实现了成立之处的目的（即组织是有效的）,但是个体的动机则无法满足（即组织是没有能率的）,则组织依然不能持续地存在和发展. 所以,一个组织要想持续地存在和发展,必须既要有效,还要有能率.也就是说要不断地发展和调整自己的目标,且保证目标的实现,以满足个体的不断发展和变化的动机.但是,这种不断发展和调整的目标,如何能够保证实现呢? 6、个体愿意贡献的意愿－协作体系永续的动力 保持组织协作体系存在和持续发展,就必须要实现组织不断变化和调整的目标（因为只有这样,才能给组织提供资源和能量）,而实现组织的目标则依赖于构成协作体系的个体愿意做出贡献,并通过协作了的行为、行动去实现这样的目标.所以,个体愿意做出贡献的意愿就必然地成为组织构成的核心要素之一了.巴纳德也正是从这个角度出发将人视为组织的战略因素. 个人愿意为协作体系做出贡献,付出努力,是因为通过协作实现的共同目标,可以满足个体的意愿或者动机.这种满足需要从几个方面来理解或者体现. 第一,参与组织协作的个体必须要牺牲“个性”以适应组织的“共性”,也就是巴纳德（1997：68）所说的“个人放弃其行动的控制权”,把自己的行为融入组织的整体行为当中（要根据组织的要求和安排做出相应的行动或者行为,也就是有组织的、社会化了的行为）,这样,组织行为才能协调起来,产生合力,以实现共同的目标. 其次,组织当中个体愿意做出贡献,必须要满足两个条件（巴纳德,1997）：一是组织给予个体的报酬（包括物质的和精神的）要大于个体为组织做出的贡献；二是个体在本组织当中的得到和付出的净结果要大于在其他组织当中得到和付出的净结果,这涉及到个体选择的机会问题.巴纳德（1997：110）所以提出这样两个条件,是基于个体“自我保存和自我满足的利己动机”,是从人的生物性的角度出发来谈. 第三,从组织的角度来说,必须要为个体提供各种诱因,而提供的各种诱因必须要在组织所能承受的范围之内.如果超出组织承受的范围或能力,虽然个体的意愿得以满足,但是组织的有效性则不复存在.所以,我们可以将组织提供给个体的各种“诱因”理解为组织协作所以持续的战略因素. 第四,巴纳德（1997）将诱因分为“积极诱因”和“消极诱因”两类,若要提供个体诱因的满足,则需要着眼于两个方面：其一是增加积极诱因的绝对数量；二是减少消极诱因的绝对数量.（赫兹伯格提出的“双因素”理论是否借鉴于巴纳德提出诱因的两个方面的呢?） 基于此,巴纳德（1997：112）进一步提出,在许多情况下,由于客观的限制,组织可能无法提供积极诱因或者无法减少消极引诱,那么“改变个体的动机”,或者说是“通过改变人们的思想状况来获得所需的努力以维持自己的存在”. 沿着这样的逻辑线条,巴纳德（1997：117,118）给出了满足职员动机的两类方法,一是“诱因的方法”,即提供客观的诱因,包括特殊的和一般的,前者有物质、非物质条件等；后者有参与的机会、思想情感的交流等等；二是“说服的方法”,即改变个体的想法,或者改变个体的欲望.巴纳德（1997：118）给出了三个具体的办法：“强制的状态”,比如将不符合组织要求的个体开除组织等；“机会合理化”,也就是组织必须要让个体相信组织的要求是合理的,往往通过宣传等手段来实现；第三个方法就是“动机的宣灌”,主要是通过宣传和教育来实现,比如爱国主义思想等. 第五,如上在第三当中提出组织提供的诱因必须要在组织能够承担的范围之内,这实际上就是巴纳德所说的“诱因的经济性”.不同的组织有不同的组织目的,所以提供的诱因也应该不同.但是提供诱因能否产生效果取决于四个因素以及它们之间的作用：环境、组织的努力结果、组织的内部能率和组织所能提供诱因的数量（巴纳德,1997）.所以,不同的组织在不同的发展阶段,根据各自不同的目的,面对自己不同的个体,需要提供不同的诱因,也就是“诱因组合”问题,目的就是确保诱因的经济性,使得“各种诱因的分配必须同所寻求的各种贡献相适应”（巴纳德,1997：126）. 总之,本着“经济性”的原则,通过“提供诱因条件”,以增加积极诱因数量或者减少消极诱因数量,通过“说服的方法”,改变个体的动机,增强对组织目的合理性的认可,进而增加个体愿意为组织做出贡献的意愿,从而体现于“社会化”的行为中,最终确保组织目标的实现. 但是,不管是“说服的方法”还是“提供诱因的条件”,也不管是组织目标的确立或者是组织目标的改变,如何能够让组织当中的个体接受或者认可?这就需要一种“沟通机制”的建立,发挥“沟通”的作用. 7、信息沟通－协作体系运行的机制 巴纳德（1997：60）将正式组织定义为“有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系”.要维持此体系的存在和发展,如前所述,一方面需要一个共同的目的,另外一个方面则需要构成组织的个体的贡献,而要让大家对于共同的目标产生认可,且愿意付出努力,都需要通过信息的沟通.所以,巴纳德指出,连接组织目标和个体愿意贡献意愿这两极的是信息交流.因此信息沟通也就成为构成组织的第三个核心要素. 一个正式组织当中,要构建正式的信息交流体系,就必须要建立具有权威的管理当局,并通过正式的组织构架和一个完整的体系来确保信息交流的畅通和有效.根据巴纳德（1997）,信息为什么会被组织当中的个体所接受?需要从主观和客观两个方面来理解.所谓主观方面,就是要分析信息接受者的个体的主观方面,即作为人的个体为什么要接受命令或信息?巴纳德（1997）从四个方面给出了答案：一是个体能够懂得命令；二是个体认识到该命令和组织的目标是一致的；三是该命令和个体的个人利益是一致的；四是接受该命令的个体能够执行该命令.而这种对于命令的认可、执行就是一种对于权威的认可和执行,或者说,命令一旦被受令者接受,则标明一种权威的形成.所以,巴纳德（1997：129）认为权威既非人,也非机构,而是“信息交流的一种性质”. 所谓客观方面理解命令的接受,是要理解信息本身具有的特点和性质.巴纳德（1997）认为信息或命令所以被受令者接受,是因为要么该信息是来自组织当中具有一定岗位的人员所发布,要么是在组织当中因为具有特别专业知识等而赢得广泛尊重的人所发布.前者可以理解为是一种职位的权威,后者则是一种领导的权威.当然最好的情况是,信息或命令来自在组织当中既具有合法授权、又受人尊重的人.这种情况下,受令者“甚至可以使服从命令本身成为一种诱因”（巴纳德,1997：137）. 那么,如何能够使得组织当中信息交流的效果得以最佳实现?巴纳德（1997）从七个方面来详加说明：其一,组织内部要建立广为人知的沟通渠道,包括组织构架、部门设置、岗位说明等等,其实质就是要建立组织的权威体系,这种权威体系往往是通过一种层级制的组织构架来得以体现；其二,组织成员要清楚自己的信息沟通渠道,也就是说需要明确自己向上、向下和平行的汇报关系以及汇报对象；其三,信息在组织内部传递过程当中会失真,但信息交流过程一定要快而且准确,所以信息交流的渠道要直接,信息传递的环节要精简；其四,信息在组织自上而下或者自下而上传递过程当中,必须要按部就班地经过每个层次,而不能跳跃式传递.这是为了确保组织各层级均能了解信息,避免不必要的误解或者矛盾产生,巴纳德（1997：140）将这点概括为“必须应用整个信息交流线路”；其五,传递和接受信息的人必须具备准确理解和继续传递信息的能力.巴纳德（1997）在解释这一点时指出,现实的大规模的组织当中,居于组织核心职位的管理者很难具有其完全接受、了解和再处理、传递信息的能力或者精力,所以,通过配备助手或者设立参谋部门便成为必然.这就将信息的沟通通过一种“组织”的“客观权威”来体现；其六,组织行使其职能时,信息的沟通必须是连续的,不能出现中断的情况,否则组织职能就不能很好执行或者出现问题,甚至影响组织的生存.举个例子,比如组织当中的总经理生病不在岗位,其必须授权他人来替代他的位置,否则组织的许多经营活动就会受到影响.也就是说,组织的这种客观权威体系必须要保持连续性.最后一点,就是组织当中所传递的信息必须是“被认证”的.也就是说,首先,必须是居于组织合法职位的人发出信息；其次,发出的信息必须是在其合法授权范围之内；再次,该信息确属从合法职位发出的合法信息.总之,上述七个方面当中的任何一方面不能得以确保,则信息交流的质量和速度都会受到影响,那么组织的目的和职员愿意付出贡献的意愿都会受到影响. 8、结束语 因为实现共同目的和个人自身限制的原因,产生了协作的需要,进而一种协作体系得以形成,如果要维持这种协作体系,就必须要不断地适应环境的变化而调整个体的目的,并和协作体系的共同目的协同起来,这就需要运用信息沟通的方式,包括结构、通道的建立,不断满足个体的需求,或者劝说个体继续努力,从而将个体愿意为协作体系努力的意愿激活,并长久保持.这就是一个组织要存续且发展的必要的三个方面,也就是巴纳德提出的构成组织的三个核心要素：目的、贡献的意愿和信息沟通.