给“生于忧患,死于安乐”“舍生取义”“鞠躬尽瘁”“吾庐独破受冻死亦足”分别找一个事例?B

无视危机酿灾祸
“天下虽安,忘战必危”.在市场中,许多企业虽有过辉煌的历史,但由于管理者忽视危机对员工的激励作用,没能让危机意识在企业内部长久存留,使企业最终如青蛙那样“死于安乐”.
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例.当大型电脑为IBM带来丰厚利润,使IBM品尝到辉煌的甜头后,整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里,危机感尽失.在市场环境慢慢发生变化,更多的人们青睐于小型电脑时,IBM却对市场出现的新情况不予理睬,麻木不仁,没有意识到市场危机的降临.或者说,在企业不断成长的过程中,IBM没有注意到企业危机管理的重要性,依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中,按部就班,继续加大大型主机电脑的市场比重,最终自己打倒了自己.
可见,危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药,也是促成变革的最大动力之一.富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决,可以有效引导员工,强化凝聚力,有效提高企业竞争力.
“人无远虑,必有近忧”.在这个竞争残酷的时代,一切都是瞬息万变的,任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地,居安思危、未雨绸缪才是高明之举.当代管理革命已经公认,有效的组织现在已不强调“有反应能力”,而应强调“超前管理”.环境可增强组织的“抗逆”能力,这就要求主管在日常的员工管理中,注重培养员工的危机意识,发挥员工主动性、创造性.如果企业满足眼前的一时辉煌,没有看到潜伏的危机,最后的结果只能是昙花一现,被市场所抛弃.
借助危机使企业再造
对于企业经营者来说,“危机”不是一种意外,而是一种必然,企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的.
20世纪70年代,出现了石油危机,由此而引发了全球性的经济大萧条,日本的日立公司身陷其中.公司首次出现了严重亏损,困难重重.为了扭转这种颓势,日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策.
1974年下半年,全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命,公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费.
这项决策对日本日立公司来说,是一项人事管理的权宜之计,它虽然节省不了什么经费开支,但它可以使员工产生一种危机感,产生一种忧患意识.
1975年1月,日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上,对他们实行了幅度更大的削减工资措施,从而使他们也产生了忧患意识.
同年4月,日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天,促使新员工一进入公司便产生了忧患意识,产生一种危机感、紧迫感.这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识.
日立公司采取了上述一系列管理措施之后,全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作,都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策.就这样,在忧患意识的诱发下,全体员工共同努力,公司取得了十分令人满意的业绩.1975年3月,日立公司的结算利润只有187亿日元,比1974年同期减少了1/3.而实施忧患意识管理之后,仅仅过了半年,它的结算利润便翻了一番,达到了300多亿日元.
企业管理者在企业发展过程中,如果能从改变员工的惰性这个角度入手,适时地制造危机,利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它,对企业的发展来说,不失为一个好事.危机可虽然可怕,但却是让员工展现自我,挖掘员工潜能的最有效的武器.
每个企业在生存和发展的过程中,会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营,这些因素共同构成了企业经营中的风险因素.面对风险,有的企业遭到失败,但有的企业却把它转化为企业的发展动力,让它激励员工的士气,增强他们的义务感和责任感,调动每个员工的积极性,催其奋进,促其创新.
行吗?