华为如何进行自我批判?

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样.第二是更多的自我批判,不要批判别人. 第三是强调一个“真”字,要实事求是. 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度.第五是善意与建设性是大前提.一、组织黑洞：山头,腐败,惰怠生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界.马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”.一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此.当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了.组织的病症源于人,源于人性.西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战.最大的挑战是什么呢?疲劳.一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的.但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题.员工疲劳症.一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个”兵痞”,他就缺乏活力与激情了.当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为.比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症.领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家, 中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动.所以,组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情.我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉.所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”.组织黑洞的第二点就是山头主义.组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的.组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物.这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系.两万人民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是这个企业的唯一使命.怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄.几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的.这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988年成立,到1998年这十年时间,华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业）,然后成为中国第一.但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走.很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了.第三个组织黑洞是腐败.腐败问题也是人类组织与生俱来的问题.国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象.华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的.这里面当然就会产生关联交易问题.2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易.从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理.在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了.今天还有没有?我相信现在少多了,但是,关键还需在制度上解决问题.华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨.华为所有的人不能坐飞机头等舱,任正非毕竟69岁了,到全世界各地他得坐头等舱,对不起,多出的钱你自己朝里填.所以,每出一次国任正非就“亏损”一次.在我们称之为组织的三个黑洞中,其实最最可怕的还不是腐败和山头问题,而是惰怠,是组织疲劳.历史是最可怕的敌人,一个人青少年时期生机勃勃,什么错误都可以犯,也敢犯,也犯得起,一个组织也是如此,早期可以不断去尝试失败,在失败中找到成功的路径.但到一定阶段,当这个组织有了历史,组织就开始慢慢变的板结起来.控制多一点儿,还是控制弱一点儿,常常是一个无解的话题.二、警惕意识与自我批判一个企业,一个组织,如果总是背负成功与辉煌的包袱,这个企业其实也离死亡不远了.所以,任正非讲华为是没有历史的公司.在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片有任正非的形象,全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司,华为一位高管对我说,华为是一个不承认功臣的公司,老板也是,也就是说当任正非退休以后,任正非也不会被供在华为的殿堂里.任正非说过,我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我.第二,我也不在乎接班人是否忠诚,接班人都是从底层打出来的,打出来的英雄同时又能够进行自我否定,自我批判,同时又有开放的胸怀,又有善于妥协的精神,同时在看人的问题上能够多元视角,而不是黑白分明,他就是自然而然成长的领袖.领袖不是选拔出来的,是打出来的.恐惧造就伟大,任何组织,包括个人,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,你可能就变的很放松,很悠闲.但是,这种放松跟悠闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速的崩溃掉.我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻实际上都在被危险所包围着.如果你不始终保持对危险的警觉,变的麻木,麻痹,危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上,所以,战胜恐惧,战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程.华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者,但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候.为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大,让组织变的盲目骄傲和固步自 .精美的地毯下布满了细菌,一个国家如此,一个组织如此,一个企业同样如此.警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来.华为过去的成功靠眼睛对着客户,屁股对着老板,但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔,寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权,和打仗的主动权呢?爱立信是这个行业的老大,爱立信只有七万多员工,爱立信在机关里的干部只有一万多人,华为的机关里有三万多人.三万多人在一个像大花园般的后方,看着PPT,喝着咖啡,要告诉前方怎么打仗.那华为未来能不倒下吗?所以,这几年任正非反复讲,要让听得见炮火的人来指挥炮火,也多次讲,我们现在上下弥漫着一种前方吃紧,后方紧吃的国民党风气.三、警惕意识的源起首先是现实因素.华为由当年的那种海盗文化、草寇文化,个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后,企业做起来了,有一定规模了,山头文化一定是尖锐存在的问题.一个企业长期保持对山头文化的警觉,是必须的.由山头文化衍生出游击队文化,而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马,把一帮土匪变成战士.中国历史,尤其是中国共产党的历史,给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴.中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家,但是,组织与组织之间,它在根本的方面是相似的,相通的.所以,博大精深的中国历史,从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》,应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验.在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面,毛泽东绝对是大师.很多中国企业家喜欢看中共党史,是有一定道理的.十多年前经常听任正非讲,1974年,毛主席把八大军区司令召到北京开会,先起立唱《国际歌》,完了以后就宣布各大军区司令员对调,只准带一个勤务兵,其他的一兵一卒不准带,然后再宣布邓小平做军委副主席,兼总参谋长.在华为,1996年,搞了一次市场部大辞职,一千多人,市场部的干部员工,主要是正职干部,集体辞职,写两份报告,一份辞职报告,另外一份是述职报告.过去30年,大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象,在华为25年的历史上却从来没有发生过.市场部大辞职的结果是什么呢?形成了华为组织文化中的”能上能下”,这是非常关键的第一步.第二步,打掉帮派,打掉山头,这大概是更主要的.华为各地办事处主任只能做四到五年,除了极个别的,调动的时候不准带一兵一卒.我们现在经常存在的问题是两个现象,一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场,然后就说这个关系是我的,很多企业都有这个问题.第二个就是对曾经成功过的英雄,护着呵着,没有人敢去碰撞他,就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源,等等.我们讲华为把15万知识分子,15万秀才变成了“土匪”,这些“土匪”一旦匪性大张,就是野火遍地烧的时候.所以,要给野马套上笼头,要把土匪变成有纪律、守规则的战士.军队是一个很奇妙的组织.军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神,但是你看哪一个军人是没有个性的?如果军人没有个性,没有血性,怎么去战场厮杀呢?所以,军队文化赋予了一个战士,一个将军的个性中军队的共性,就是服从精神,统一的价值观,同时又不泯灭激情和斗志.企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一,五分之一,战斗力一定要强大许多.四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝任正非向中国共产党学到了两个重要法宝,一是艰苦奋斗,一是自我批判.但是,这两个法宝,其实也是人类普适普世的观念与文化.三百年前,欧洲的那些传教士们到非洲,假定说他去了一百个人,从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时,可能就剩下五十人,这五十人登上陆地,走进森林,再走出森林,可能就剩了二十个人,这二十个人可能有十八个人,十九个人对现实的困境绝望,所以,要重返欧洲,重返英伦.结果重返的过程中可能又死掉了一大半,留下的那一个人就在非洲建教堂,一砖一瓦地建教堂.这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神.要忌讳什么呢?运动.自我批判本来是很好的武器,但在过去多少年,特别是文化大革命,批评与自我批评被用到了极端,尤其是用运动式的方式,叫做人人运动,运动人人,导致人与人之间的互相伤害非常可怕,后果是很严重的.所以,自我批判很重要,但自我批判不能用运动的方式.任正非谈到“耗散理论”时,讲的“运动”是比喻的方式.就是一个人从一生下来,就大踏步的像马克思所说的,向坟墓迈进,很残酷吧,但的确如此.那么,要想使自己活的长一点儿,健康一点儿,你就得跑步呀,游泳呀,跳绳呀,等等,一边你在补充营养,五谷杂粮,但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素.同时,饮食不当,带来高血压、肥胖症、高血糖,”三高”,等等,保持有节奏的、有规律的体能运动,大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方,体育运动是最大的生命保健药方,这跟政治运动是两码事儿.即使如此,天天运动的人最终也要走向衰老,还有遗传,各种各样的因素,可能会使人出现一些大的病症,这时候就要动手术,住医院.我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革.变革既是激发组织活力的重要武器,同时,变革也是双刃剑,也可能会杀伤组织的良性细胞.很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次,搞了第二次发现组织开始崩溃.所以,不轻言变革,变革是当组织出现大规模病变时,才成为必需.华为历史上两个词儿讲的最少,一个是“创新”,一个是“变革”,但是华为25年来,也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革,是市场部集体大辞职,涉及到一千多人.2009年又搞了一次七千人集体大辞职,貌似很极端的变革措施.外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖,但是这样一些在外部看来很激进的变革,在华为却是风平浪静地渡过,而且还激起了整个组织广泛的正能量.原因有很多,但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动,给这个组织的每个机体,每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础.当然,还有华为特殊的员工持股制度,15万人里有7万多人持股,企业里一半以上的人都是股东,都是老板或者准老板.那么,你就要做出选择,你抗拒变革,就在损害自身的利益.所以,支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化.但是不轻言变革,不轻易启动变革的手术刀,是任何组织都要谨慎对待的.问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动,组织不进行经常性的自我批判,小病慢慢地,甚至很快地就会积成大病.当你进行变革时,就会发现到处都是抵抗,所以,变革可能就会失败,甚至注定要失败.军队文化对华为的影响很深,过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻,西点军校校长亨利中将在2011年讲,美国军队未来的核心思维是批判性思维.适应不断变化的互联网时代,新型军人的时代特点,进行美国军队的组织变革,这是美国过去二十年来一直在进行的事情.所以,那么富裕的国家,却有一批强悍的不畏生死的军人,这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的.靠的是什么?亨利中将讲的批判性思维.这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的.六、自我批判的方法与手段民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式,这个方式很显然是向中国共产党学来的.现在主要是在中高管理层,每三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会.民主生活会是中国式的,而且是中国共产党式的一种自我批判方式.各位读大量的西方管理学著作时,一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法.在基督教文明国家,一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的,这是不被提倡的.所以,西方管理学更多强调的是组织批判,更多是通过制度来约束人性中某些恶的方面.为什么在中国,在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢?我们一定要把它放在一个大背景去看.世界范围内,企业的成功,根本上是战略的成功,是战略家带领一个商业组织获得的成功,很少有西方的企业家同时是思想家.为什么在中国的很多商人都是思想家?任正非是,柳传志是,冯仑是,相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族.在西方企业,一个人的隐私,个人心理问题,等等,他有一个很重要的疏解管道,就是教堂.个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法,乃至于丑陋完全暴露出来,来获得牧师的某种引导,然后自己获得灵魂的解脱.还有西方的社区组织很健全,所以,员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂,通过社区去解决的.但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的,又像一位总理,你既要解决公司的发展动力问题,同时,还要关注组织内的所有方面,员工家庭问题,思想问题,等等各种各样的问题,尤其是人性问题.人性问题在西方基督社会里主要是宗教去解决的,但在中国这个世俗文明国家里,很多问题都要组织去承担.海航在解决人性问题上的方法,是宗教式的,两个老板都信佛教,到处拜大师,高管隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练,打坐念经.华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会,包括自律宣言、整风大会等,这些都是中国式的.如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话,类似于民主生活会这样的清洗自我缺点,清洗组织病斑、组织问题的手段,是与他们的不同.但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素.这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年,二十年,华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器.流程、制度,很多东西你西方有的我都有,这些是向美国学来的,向IBM学来的,任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿,鼻子塌一点儿,你们就是皮肤白,鼻子高而已,我们跟你们是一样的…… 但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会,讲了他们也听不懂,甚至觉得你是侵犯人权,侵权个人隐私,但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段.我们千万不要走入一种误区,认为任何西方的东西都是正确的.管理的核心就是管人,管理学这么多年的历史,对人性的研究、对组织生命机理的研究1%都不到,为什么中国历史上很多好的方式方法、理论观点,尽管是对政治组织、社会组织研究的结果,但是我们讲组织是相通的,中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢?当然,对西方的要很好学习,华为能走到今天是向IBM学习,向美国学习的结果.但如果只学IBM,只学美国,华为就是一个教条的失败者样本.因为很简单,你面对的都是有百年历史的那些贵族,巨头,你学了他的东西,你再跟他一起竞赛,大概必死无疑.所以,你一定要有自己独特的东西,学到了他的东西,也有自己的东西,结果形成了一个杂交的华为文化基因.我们说杂交物种最有活力,最有竞争力,就在这个地方.所以,华为文化是不中不西,非驴非马.各位可以关注一下华为的心声社区,这是华为的内部网站.互联网时代,要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子,对于任正非和华为的管理层来说,其实是巨大的挑战.所以,适应变化,迎接变化,主动的追随变化是华为必须要面对的选择.在中国的企业内网中,很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛,任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚,有时批评的很尖锐,很刺耳.任正非遇到过这样的事情,心声社区的负责人找他,说有一条信息批评了公司某一位高管,这位高管就要查发信息的员工的工号.老任说好啊,把我的工号告诉他.这个人拿着任正非的工号去查的时候,发现是老板的工号.在这个平台上什么话你都可以讲,但谁都不允许去查是谁说的.我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”.什么叫透明的玻璃社区呢?全世界任何一个人都可以看华为的心声社区,看员工们怎么批评自己的公司,批评公司的方针决定政策,同时,也在看群众怎么斗群众.当然,真理会越辨越明,在员工的互相辩论中,公司不断吸收正确的有益的营养,这样一种广泛参与的自我批判活动,对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用,第二个作用是,让员工中的不满、怨气得到了宣泄.但是它又是个玻璃外衣,外面的人你可以看,却不能参与讨论.讲讲华为的自律宣誓活动,从2007年到现在为止,一直坚持了六年.高层自律宣誓以后,各片区、部门也都要搞自律宣誓活动.今年高层的自律宣誓对外公布后媒体中有很多不同声音.一些人认为华为还是不行,还是中国那套,跟西方比差多了,这显然是一种教条主义的误判.我们中国企业毕竟在改革开放后,有三十多年历史,像华为,联想,海尔等,毕竟有一批企业成长起来了,而且在各自领域都形成了对西方公司的追赶.像联想的PC业务,现在是排名第一了,海尔的家电也在世界排名前列,哈佛商学院请张瑞敏去讲学,请王石去讲学,而中国一些管理学家和某些人士,却不关注中国的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的,就关注你这个东西还是共产党的做法,传统的中式作法,所以没希望.成功重要的是看结果,用什么样的管理方法,通过什么样的路径获得成功,固然我们要去研究它,但重要的是你是否获得了成功.拿来主义只是针对拿来西方的吗?邓小平的伟大就在于当他看到一个 闭落后的中国面对开放发展的世界时,邓小平果断启动了改革开放这样一个历史大幕,但邓小平给它定义叫做“中国式”的,这是有深刻的道理的,不仅仅是意识形态原因,很多因素是基于我们几千年的历史,我们中国人的人性,我们中国文化的很多特殊性这个基础之上.我们要向西方虚心学习,但也不能妄自菲薄.七、自我批判与灰度任正非一个很重要的观点,叫做从泥土里爬出来的人是圣人.华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下,形成统一的意志和共同的价值观,重要的一点就是灰度理论.如果任正非拿着显微镜、放大镜,每天站在门口看每一位华为人时,任正非一定会疯掉的.所以任正非讲,我们不是培养和尚、圣人,我们培养的是一支军队,一支商业部队.战斗力是军队的灵魂,活力是组织之魂,在为组织建功立业的过程中,对华为员工来说,只要坚持坚守了公司的核心价值观,有万千种缺点,也都应该被包容.简单的黑与白,是与非,常常会使组织和个人变得狭隘.我们的历史哲学讲中庸,但我们民族其实经常容易走极端,尤其对人,总是用极端化的标尺去衡量.任正非最近经常讲一个例子,与奥巴马同台竞争总统宝座的共和党候选人麦凯恩,竞选时的口号之一就是我在越南打过仗,我曾经做过俘虏,所以,我有资格做美国总统.朝鲜战争结束后,中国的战俘回国,无一例外被打上叛徒的纹章,改革开放前几十年,二十多年翻不过身来.战争要么就是战死,要么就是逃兵,要么就是俘虏,要么就是英雄,无非是这样几种结局.是英雄当然更好,当逃兵自然不可饶恕,战死肯定是英雄,但是做了俘虏,他又不是叛变,怎么评价?东西方有截然不同的标准.美国战俘们回到美国本土受到了不亚于英雄般的欢迎.企业是功利组织,如果不能把三教九流、鸡鸣狗盗之辈包容到组织中,打掉它身上的不良习气,克服掉他身上的缺点,匪性,那是管理的失败；但如果把这些鸡鸣狗盗之辈,用好了,改造好了,给野马套上笼头,他们就是组织中最具战斗力的一群人.然而,重要的前提是包容和宽容,要给一个人最大的个性发挥和施展的空间.建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样.第二是更多的自我批判,不要批判别人. 第三是强调一个“真”字,要实事求是. 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度.第五是善意与建设性是大前提.鸟类最长寿的动物是老鹰,老鹰到了40岁,开始喙就变的越来越长,越来越厚,爪子变的越来越迟钝,身上的羽毛积的越来越厚,飞行起来越来越笨重.两个选择,选择之一就是等死,第二个选择是挑战自我.老鹰在自我战胜这个问题上比我们人类,第一聪明,第二意志坚定.当40岁到来时,老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩石的山区,然后把喙在岩石上来回磕打,最终把自己的喙打掉.过了一段时间,喙稍微硬了一点儿,又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉,再一点一点地把身上的很多羽毛拔掉,这时候的老鹰变的极其衰弱,但是一次痛苦的自我改造和自我批判,带来的是150天之后,老鹰的重生.所以,接着它还可以活30岁.老鹰尚且如此,万物之灵的人类为什么就不能做到自我批判、自我挑战,在痛苦中自我更新呢?