问题描述：
管理学书籍读后感
随便一本管理学书籍的读后感,800-1000字左右就行.急谢谢、、、
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问题解答：
我来补答
《组织行为学》是一门十分实用的课程.它是管理科学中的一门分支学科,以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象,是建立在多学科基础之上的学科.
学习组织行为学后,对于管理者加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任,合理地使用人才,改善人际关系,增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平,改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展.
一、对激励机制的概述
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理.所产生的激励机制是领导和管理企事业单位,公司中非常重要的手段（方法）.
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构,建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和.也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法.通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为.
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制.我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述.
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制.它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用.在学习《组织行为学》之前,我是一向不去注意这些例子的.但现在通过这两个例子,更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点.
第一个是GE公司的员工激励机制.GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度.公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况）这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置.第一类占10%,他们是顶尖人才；次一些的是第二类,占15%；第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进；第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们.根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识.第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励.图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然.奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的.精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可.对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨.韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献.如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零.
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识.“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源.这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说：‘我不喜欢这个想法,但那个主意非常好’.这样的交流更有创意.”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝.GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡.卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化.这些价值观都是GE公司进行培养的主题.也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准.
接下来要谈的是联想集团.它是侧重于以业绩为重.联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩.联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩.为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点.不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向.
联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）.其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的.当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大.联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的.任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了.现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献.
在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路.技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别. 今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置.这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费.
为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区.所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工.联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环.确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此.
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度.两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正激励与负激励结合起来,实行末位淘汰制度；所不同的是,GE公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则,力争做到人尽其用,不造成人才浪费.这些,都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例.
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”.其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响.我认为,这种影响,比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制,虽不那么显明那么“硬”,但绝对不可忽视.一旦把握不好,后果非常严重.这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻.
我曾经听到这么一件事.某厂有一青年工人,他原先进过监狱.后来“浪子回头”,改造好了,来厂里做工.他是个很要面子并且自尊心很强的人,领导为了帮助他,使他能安下心来工作,因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历.当有部分员工知道他的过去后,领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见,疏远他,瞧不起他.也不要用此事挖苦他.”
而事实证明,他在厂里工作确实非常勤恳,待人也很热情,真诚.刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑,后来就完全放开了.对人生也乐观起来.这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”.领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影.
一次,他在上班时间玩牌.这是仅有的一次,可恰好被领导看到.当时领导本身心情就不好,立刻对他批评起来.他有些不服气,顶了几句.一来二去,双方就大吵起来.或许是气昏头了,领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯!”.顿时,现场气氛一下子就凝固了.当时周围有很多人,可谓 “大庭广众”,包括那些不知道他进过监狱的员工.他的脸色立刻就发白了.然后猛地从一旁抽出一空心铁棍,往领导脑门劈去.幸亏领导闪得快,躲过此劫.而铁棍劈在栏杆上,已断成两截.众人忙将他劝住……
从此,无论如何开导,他在工作上再也不像原先那么勤恳了.做事待人也变得吊儿郎当.终于有一天又进了监狱……
人是经济动物,更是知识动物.人是理性动物,更是感情动物.每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助.对这个事例来说,尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷,但关键因素——领导的言行是不可忽视的.一次不恰当的批评,一场不该有的争吵,就很有可能对一名员工产生伤害.这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例.
管理层的表率行为确是很重要的.研究表明人是很容易进入角色,被环境同化的.如果你的领导经常迟到早退,那么下属也很容易变得自由散漫.同样,如果你的领导经常大手大脚,挥霍浪费,甚至贪污腐化,那么下属也将会跟着效仿.如此一来,再坚强的大厦也会倾塌,再宏伟的基业也会毁灭.
这就是我要说的第二个例子：1997年9月,一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产!
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜,后来办起了蔬菜派送公司.尽管它在创业之初就遇到重创,1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光,阿信就租了温泉浴室,带领大家重新干.由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分,成为领导和员工们奋斗的精神指南.
尽管破产原因是多方面的,譬如,世界经济“大气候”的影响,决策的失误等等.但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟,公司“第二把手”把和田一夫架空了.多年的汇报是假的,财务报表是假的,公司的繁华是假的.和田一夫本人因为丢了“扁担精神”,变得奢华,懒惰,甚至自我封闭.他花费天文数字的钱在香港置了豪宅,并常年在那里享福.
特别要提到的是,他的办公桌是一块100平方米的玻璃,为了把这块玻璃放进去而把房顶打开,用直升飞机吊装,玻璃花去近百万美元,吊装也花了近百万美元.而这一放不当紧,更重要的是,老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工,大手大脚之风也日渐兴盛起来,什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外.在这种情势下,公司的大塌方——破产,也就难以避免甚至有点势不可挡了.最后,直到破产,和田一夫才幡然醒悟,可大势已去.
由此可见,领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队.而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运.因而,把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作.实质上,以上领导者的语言和行为,都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体.看来,在实行激励原机制中,对于语言、行为的暗示,若无法很好地把持,所导致的后果确是相当严重.以上二例,一例毁人,一例毁业,皆因于此.
四、总结
以上所有实例,成功,抑或失败,都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中,需要管理单位内部的工作人员,合理利用激励机制至关重要.需多参照他人的实例,结合自己所在团体的具体情况,实施各种考评制度.因人而异,因材施奖,调动员工的主动性、积极性和创造性.在工作中,发挥每位员工的力量,产生较强的凝聚力,使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一,产生合力,使整体工作效能有效提升.另外要注意领导本人的言行,用良好的作风来感染每一位员工.在员工有所成就时,就要对他进行鼓励和褒奖.在员工犯错时,也要耐心的进行批评,切莫失去理智.
这就是我在学习《组织行为学》后,结合各种具体实例,对激励机制的一点认识.也算是我对《组织行为学》的体会吧!
学习组织行为学后,对于管理者加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任,合理地使用人才,改善人际关系,增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平,改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展.
一、对激励机制的概述
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理.所产生的激励机制是领导和管理企事业单位,公司中非常重要的手段（方法）.
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构,建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和.也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法.通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为.
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制.我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述.
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制.它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用.在学习《组织行为学》之前,我是一向不去注意这些例子的.但现在通过这两个例子,更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点.
第一个是GE公司的员工激励机制.GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度.公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况）这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置.第一类占10%,他们是顶尖人才；次一些的是第二类,占15%；第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进；第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们.根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识.第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励.图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然.奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的.精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可.对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨.韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献.如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零.
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识.“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源.这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说：‘我不喜欢这个想法,但那个主意非常好’.这样的交流更有创意.”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝.GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡.卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化.这些价值观都是GE公司进行培养的主题.也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准.
接下来要谈的是联想集团.它是侧重于以业绩为重.联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩.联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩.为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点.不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向.
联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）.其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的.当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大.联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的.任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了.现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献.
在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路.技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别. 今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置.这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费.
为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区.所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工.联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环.确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此.
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度.两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正激励与负激励结合起来,实行末位淘汰制度；所不同的是,GE公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则,力争做到人尽其用,不造成人才浪费.这些,都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例.
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”.其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响.我认为,这种影响,比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制,虽不那么显明那么“硬”,但绝对不可忽视.一旦把握不好,后果非常严重.这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻.
我曾经听到这么一件事.某厂有一青年工人,他原先进过监狱.后来“浪子回头”,改造好了,来厂里做工.他是个很要面子并且自尊心很强的人,领导为了帮助他,使他能安下心来工作,因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历.当有部分员工知道他的过去后,领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见,疏远他,瞧不起他.也不要用此事挖苦他.”
而事实证明,他在厂里工作确实非常勤恳,待人也很热情,真诚.刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑,后来就完全放开了.对人生也乐观起来.这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”.领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影.
一次,他在上班时间玩牌.这是仅有的一次,可恰好被领导看到.当时领导本身心情就不好,立刻对他批评起来.他有些不服气,顶了几句.一来二去,双方就大吵起来.或许是气昏头了,领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯!”.顿时,现场气氛一下子就凝固了.当时周围有很多人,可谓 “大庭广众”,包括那些不知道他进过监狱的员工.他的脸色立刻就发白了.然后猛地从一旁抽出一空心铁棍,往领导脑门劈去.幸亏领导闪得快,躲过此劫.而铁棍劈在栏杆上,已断成两截.众人忙将他劝住……
从此,无论如何开导,他在工作上再也不像原先那么勤恳了.做事待人也变得吊儿郎当.终于有一天又进了监狱……
人是经济动物,更是知识动物.人是理性动物,更是感情动物.每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助.对这个事例来说,尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷,但关键因素——领导的言行是不可忽视的.一次不恰当的批评,一场不该有的争吵,就很有可能对一名员工产生伤害.这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例.
管理层的表率行为确是很重要的.研究表明人是很容易进入角色,被环境同化的.如果你的领导经常迟到早退,那么下属也很容易变得自由散漫.同样,如果你的领导经常大手大脚,挥霍浪费,甚至贪污腐化,那么下属也将会跟着效仿.如此一来,再坚强的大厦也会倾塌,再宏伟的基业也会毁灭.
这就是我要说的第二个例子：1997年9月,一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产!
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜,后来办起了蔬菜派送公司.尽管它在创业之初就遇到重创,1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光,阿信就租了温泉浴室,带领大家重新干.由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分,成为领导和员工们奋斗的精神指南.
尽管破产原因是多方面的,譬如,世界经济“大气候”的影响,决策的失误等等.但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟,公司“第二把手”把和田一夫架空了.多年的汇报是假的,财务报表是假的,公司的繁华是假的.和田一夫本人因为丢了“扁担精神”,变得奢华,懒惰,甚至自我封闭.他花费天文数字的钱在香港置了豪宅,并常年在那里享福.
特别要提到的是,他的办公桌是一块100平方米的玻璃,为了把这块玻璃放进去而把房顶打开,用直升飞机吊装,玻璃花去近百万美元,吊装也花了近百万美元.而这一放不当紧,更重要的是,老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工,大手大脚之风也日渐兴盛起来,什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外.在这种情势下,公司的大塌方——破产,也就难以避免甚至有点势不可挡了.最后,直到破产,和田一夫才幡然醒悟,可大势已去.
由此可见,领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队.而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运.因而,把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作.实质上,以上领导者的语言和行为,都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体.看来,在实行激励原机制中,对于语言、行为的暗示,若无法很好地把持,所导致的后果确是相当严重.以上二例,一例毁人,一例毁业,皆因于此.
四、总结
以上所有实例,成功,抑或失败,都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中,需要管理单位内部的工作人员,合理利用激励机制至关重要.需多参照他人的实例,结合自己所在团体的具体情况,实施各种考评制度.因人而异,因材施奖,调动员工的主动性、积极性和创造性.在工作中,发挥每位员工的力量,产生较强的凝聚力,使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一,产生合力,使整体工作效能有效提升.另外要注意领导本人的言行,用良好的作风来感染每一位员工.在员工有所成就时,就要对他进行鼓励和褒奖.在员工犯错时,也要耐心的进行批评,切莫失去理智.
这就是我在学习《组织行为学》后,结合各种具体实例,对激励机制的一点认识.也算是我对《组织行为学》的体会吧!
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