1、情况回顾
这是总结的开头部分,叫前言或小引,用来交代总结的缘由,或对总结的内容、范围、目的作限定,对所做的工作或过程作扼要的概述、评估.这部分文字篇幅不宜过长,只作概括说明,不展开分析、评议.
2、经验体会
这部分是总结的主体,在第一部分概述情况之后展开分述.有的用小标题分别阐明成绩与问题、做法与体会或者成绩与缺点.如果不是这样,就无法让人抓住要领.专题性的总结,也可以提炼出几条经验,以起到醒目、明了.
运用这种方法要注意各部分之间的关系.各部分既有相对的独立性,又有密切的内在联系,使之形成合力,共同说明基本经验.
3、今后打算
这是总结的结尾部分.它是在上一部分总结出经验教训之后,根据已经取得的成绩和新形势、新任务的要求,提出今后的设法、打算,成为新一年制订计划的依据.内容包括应如何发扬成绩,克服存在问题及明确今后的努力方向.也可以展望未来,得出新的奋斗目标.
一、为什么要写工作计划
1、计划是提高工作效率的有效手段
工作有两种形式：
一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
二、积极式的工作（防火式的工作
：预见灾难和错误,提前计划,消除错误）
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点.让自己做到清清楚楚、明明白白.计划是我们走向积极式工作的起点.
2、计划能力是各级干部管理水平的体现
个人的发展要讲长远的职业规划,对于一个不断发展壮大,人员不断增加的企业和组织来说,计划显得尤为迫切.企业小的时候,还可以不用写计划.因为企业的问题并不多,沟通与协调起来也比较简单,只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了.但是企业大了,人员多了,部门多了,问题也多了,沟通也更困难了,领导精力这时也显得有限.计划的重要性就体现出来了.
记得当时,总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”,现场顿时鸦雀无声,没有人回答.几秒钟后,才有位片区负责人举起手来,然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”,这一次没有人回答；接连再问了几个部门,还是没有人回答.现场陷入了沉默,大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题.
这时,总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题,为什么我们会抱怨其他部门,为什么我们对领导有意见………,停顿片刻”,“因为……我们的工作是无形的,谁都不知道对方在做什么,平级之间不知道,上下级之间也不知道,领导也不知道,这样能把工作做好吗?能没有问题吗?显然不可能.问题是必然会发生的.所以我们需要把我们的工作‘化无形为有形’,如何化,工作计划就是一种很好的工具!”.参加了这次例会的人,听了这番话没有不深深被触动的.
3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）
有了工作计划,我们不需要再等主管或领导的吩咐,只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了.我们可以做到整体的统筹安排,个人的工作效率自然也就提高了.通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式,这是企业成长的必经之路.
二、怎样写好工作计划
首先要申明一点：工作计划不是写出来的,而是做出来的.计划的内容远比形式来的重要.我们拒绝华丽的词藻,欢迎实实在在的内容.简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求.
如何才能做出一分良好的工作呢?总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话,主要是要做到写出工作计划的四个要素.
工作计划的四大要素：
(1)工作内容 （做什么：WHAT）
(2)工作方法 （怎么做：HOW）
(3)工作分工 （谁来做：WHO）
(4)工作进度 （什么做完：WHEN）
缺少其中任何一个要素,那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的,不可检查的的.最后就会走入形式主义,陷入“为了写计划而写计划,丧失写计划的目的”.在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”,我们改变自己的努力就可能会走入失败.
三、如何保证工作计划得到执行
工作计划写出来,目的就是要执行.执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了,执行是执行人员的事情.出了问题也是执行人员自身的水平问题”.执行不力,或者无法执行跟方案其实有很大关系,如果一开始,我们不了解现实情况,没有去做足够的调查和了解.那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患.同样的道理,我们的计划能不能真正得到贯彻执行,不仅仅是执行人员的问题,也是写计划的人的问题.
首先,要调查实际情况,根据本部门结合企业现实情况,做出的计划才会被很好执行.
其次,各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论.目的有两个：其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门,通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作.
另外,工作计划应该是可以调整的.当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时,需要对其做出调整,不能为了计划而计划.
还有,在工作计划的执行过程中,部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度.发现问题时,就地解决并继续前进.因为中层干部既是管理人员,同时还是一个执行人员.不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场.
最后,修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字,并负责跟踪执行和检
