书市困境
2008-08-09 00:03:30 来源: 中国经营报(北京) 进入贴吧 共 0 条 黑马推荐 7月底,图书巨头贝塔斯曼宣布终止其中国书友会的全部业务,将淡出中国图书市场.贝塔斯曼不是中国图书市场上唯一的失败者,众多民营连锁书店在此之前都曾在这一市场上折戟.对于中国的图书经营市场,许多行业内人士愿意用“困境”这两个字来形容.为什么在这个市场上生存那么难?有没有可以借鉴、突破的道路可走?这个问题引人思考.
贝塔斯曼中国“转身”
媒介巨头虽然失算 旗下业务并非全军溃败
“小贝确实离开了”.7月23日,贝塔斯曼书友会会员“罗宾汉”收到了来自贝塔斯曼的一封邮件：“贝塔斯曼中国在此宣布终止其中国书友会即上海贝塔斯曼文化事业有限公司的全部业务.”古朴的中国图案,绿色的背景,醒目的退款流程,他亲切称之为“小贝”的书友会在奥运之前离开了苦心孤诣经营13年的中国,他很惋惜,且对它不错的用户会员体验念念不忘.
“桥头堡”的撤离
不止书友会,6月13日,贝塔斯曼宣布终止了作为股东之一的二十一世纪图书连锁书店业务.其实早在2006年7月,贝塔斯曼接连关闭了北京10多家连锁书店,之前还关闭了杭州3家店,转而以“店中店”的方式,与家乐福合作,当时已有人注意到了贝塔斯曼中国的业务收缩.
贝塔斯曼集团公告说：“这是集团在重新评估其在中国的各项业务后做出战略调整的一项决定.”“两项业务均受到了迅速变化的市场环境的影响,让我们看到其无法成为长期持续高速发展及规模化的业务”.这一行为被视作“壮士断腕”.作为贝塔斯曼集团进军中国的“桥头堡”,上世纪90年代末,书友会这一开创了在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式是一代人的记忆.
贝塔斯曼书友会“死板的规矩”令一名网友至今印象深刻：他在网站下订单,通过邮局汇款因整数方便而多汇了1.2元钱.贝塔斯曼电话要他入会,要是不入会就不能把钱放在余额里.最后贝塔斯曼花2元钱的汇费,把1.2元退回.“我都没好意思去邮局取这钱.”这名网友说.
“内忧外患、水土不服”是总结贝塔斯曼书友会模式在中国失败的原因.贝塔斯曼书友会的运作模式套用了其在海外的做法：针对作家,买断版权,承诺大发行量,这和国内普遍与作家谈税率、谈起印量的做法迥异.往往做出承诺后卖不完；以4.5折甚至更低的价格、几万册包销的形式,买断某本书在新华书店以外的销售权,贝塔斯曼通过邮册直投和网站推荐不一定都能卖出.一旦销售做不好,流动资金就被占用.
政策限制、经营成本过高（比如租赁连锁店,在邮册、广告上投入过高,人力资源成本大）、不熟悉中国读者购书心理和阅读模式（比如书类不多,需要缴纳入会费,要求会员每季度都得买一本书等“游戏规则”）以及惨烈的图书业折扣竞争,都让这个靠资金照搬西方模式的书友会步履沉重.
另一败笔是没有全力进军网上书店.贝塔斯曼中国在线（BOL）2000年就开通了,但是并没有全力进军这一业务,仍将重心转向书友会“直销业务”,没有想到网上书店居然能发展这么快.当然,有人认为这不是贝塔斯曼在中国的问题,其在全世界的“BOL”最后都几乎停掉了,是整个集团的战略出了问题,导致网络书店的先驱者被后来者超越,错失良机.
2001年,贝塔斯曼中国书友会成员达到150万.2003年～2004年贝塔斯曼中国书友会的营业额已达到了巅峰状态,为1.5亿元人民币.但是仍然没有盈利.也有人认为,贝塔斯曼把总部建在上海从一开始就错了.不了解中国出版市场的特殊性,不长期积累与北京的几大出版商以及各地大书商的人脉网络,依靠自己的力量单独拓展网络很难打开路子.
实际上,书友会在全世界都在走下坡路.7月11日,贝塔斯曼的北美直接集团找到了买主——美国亚利桑那州凤凰城的私人企业纳贾夫公司.在书友会模式最成功的欧洲大陆,德国、法国的书友会也明显遭受到网络的冲击,其老主顾仅局限于中老年.曾任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑、现经营99网上书城的黄育海认为：“贝塔斯曼书友会和直营书店在全球的业务都在收缩,在中国业务的变动是其全球战略的一部分,而且图书销售对集团的贡献也非常小,甚至是个负担.从这个角度讲,贝塔斯曼的这些举动是理性的、值得理解的.”
业内人士认为,贝塔斯曼2007年营业收入有200多亿欧元,其中直接集团只有26亿欧元.应结束对贝塔斯曼终止中国书友会业务的热炒,而将这一事件转移到贝塔斯曼的全球化视野中,历经170余年风雨的贝塔斯曼仍然是全世界出版、传媒巨头.贝塔斯曼中国书友会及门店关闭,也仅仅是其在构建新的、全球性大媒体集团中一次小小的战略转身.贝塔斯曼中国总部执行董事于乐说：“中国书友会业务的终止带给中国图书出版发行领域一些深层的思考.直接集团在贝塔斯曼的成长过程中曾经起到非常重要的作用,可以说没有书友会业务,就没有贝塔斯曼的今天.对贝塔斯曼来说,在中国市场多年来也积累了不少的经验,这对未来贝塔斯曼集团业务在中国的发展是有意义的.”
正如于乐所说的,贝塔斯曼书友会在中国的失利,既震动了中国图书界,也引发了人们对中国图书经营的更多思考.但是,对贝塔斯曼来说,淡出中国图书市场并不表明淡出中国市场,该集团其实在中国还有其他的抱负.
失之东隅,收之桑榆
长期以来,与新闻集团、维亚康姆集团在中国的电视报纸频频露面不同,贝塔斯曼显得非常低调,导致中国人对其认知只停留在书友会上.贝塔斯曼旗下有6个分支机构,欧洲最大的电视广播集团——RTL集团,全球最大的英文出版公司——兰登书屋,欧洲最大的杂志出版公司——古纳雅尔,提供第三方服务的欧唯特,持有世界第二大音乐公司Sony BMG一半股份的BMG(贝塔斯曼音乐集团),以及主营图书和音乐俱乐部的直接集团.在中国关闭的书友会是属于贝塔斯曼直接集团的业务.
目前除了RTL外,四大集团在中国都有开拓,其中欧维特的业务高速发展.古纳亚尔在8年前正式进驻中国后就与国内出版社联手打造了《父母》、《新知客》等杂志,目前与许多类型的国内出版社建立了长期合作关系,代理广告业务并提供咨询服务.
BMG(贝塔斯曼音乐集团)则在北京、上海都建立了工作室,以世界第二大音乐公司Sony BMG的品牌在中国音乐领域占据了一席之地.
在中国最成功的是欧唯特,在华持续发展且延续了高增长.而欧唯特下的欧唯特服务是目前贝塔斯曼的增长龙头.欧唯特服务于2002年下半年进入中国市场,目前已将业务拓展到航空、汽车、传媒、旅游、保险、电信、直销、快速消费品、金融服务等领域.欧唯特服务在中国每年都以100％左右速度增长,并且保持良好的盈利能力.
据欧唯特首席执行官徐凯波介绍,现在中国已经拥有接近1000名员工,并在上海,北京,广州,深圳和长春都设有分支机构.欧唯特服务在中国为不同的行业提供包括客户关系行销(CRM),客户忠诚度计划（Loyalty Program）,奖励品计划（Reward Management）,电子商务（Ecommerce）,客户服务,物流服务、财务服务解决方案等.在中国落地的业务横跨了咨询、IT开发、数据管理、运营外包等综合的实施能力,服务了五十多个大型国内外企业客户.他认为,欧唯特全球包括在中国的成功经验最主要的是“全球战略下的中国应用”,从客户的需求出发,面对市场的需求,为客户提供可靠的全方位的“整合解决方案”.
据悉,国航“知音卡”旅客积分计划的服务运营就是由欧唯特提供的,几年来,其在客户关系管理,呼叫中心、积分奖励计划、物流及IT服务等领域一直发展的很顺利.
于乐称,贝塔斯曼下一步在广播电视方面要熟悉中国市场,积极寻找合适的合作伙伴,在政府的政策许可范围内,尽可能地开展相关的业务.兰登书屋在中国目前直接从事出版业务还受到政策的限制,但会在适当的政策和市场环境下,寻求合作的可能,包括版权和图书相关的业务.他强调,中国仍然是贝塔斯曼将继续重视的地方.今年贝塔斯曼在中国设立了全球第三个公司总部（除德国和美国以外）,1月份在北京设立了亚洲投资基金,初始资金为1亿美元.其投资方向分为三项,包括媒体(新旧媒体)、教育和外包.目前,该基金已投资的项目包括：中国远程教育、YOHO、联合网视(UITV)、Key Tone基金
