rbrvs价值评价体系在上海市二级甲等医院绩效分配方面的...

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RBRVS 价值评价体系在上海市二级甲等医院绩效分配方面的实践 摘要 目前，随着国家卫生部对医院公益性要求的确立和强化，收支结余法已不再适应公益性改革的要求。2012年12月，申康医院发展中心下发了《关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见（试行）》。2014年，市级医院全面实施改革。经过几年的实践，已经取得了一定成效。在药品费零加成的背景下，为了能够在医疗、服务、管理等方面实现突破、朝着精细化管理和创新驱动型发展的方向不断迈进，作为二级甲等综合性医院的上海市******已着手开展以RBRVS 价值评价体系为基础的绩效改革工作。本文将以该院的绩效改革为切入点，介绍RBRVS 价值评价体系的分配原则与分配方法，阐述该院依据《全国医疗服务价格项目规范》（2012年版）、《上海市医疗机构医疗服务项目和价格汇编》（2014年）设计符合本院实际情况的、具有强操作性的、能够体现RBRVS 价值评价体系的绩效改革方案的实际工作流程, 并提出在设计过程中的思考与体会。从源头上对医院注入活力、深层激发医疗工作者的工作热情、全方位提升医疗水平和服务质量、彰显社会效益、经济效益等宏伟蓝图的构建都需要撬动绩效改革的杠杆作用得以实现，绩效改革可谓是一切改革的序幕。目前，在二级公立医院中实行RBRVS 价值评价体系的医院屈指可数，随着国家对公立医院的要求和医院自身不断发展的需要，势必有越来越多的医院将会加入到绩效改革的队伍中。相信该院在这方面的探索和实践也将对同级医院有一定的借鉴作用。

Nowadays, with the social responsibilities of the public hospitals proposed and emphasized by the National Health and Family Planning Commission, Balance of payments method in bonus distribution is no longer adapted. December 2012, Shen Kang，the hospital development center，issued the guiding opinions on deepening the internal performance reform and distribution of municipal hospitals (trial). In 2014, the municipal hospital carried out the reform . After several years, some achievements have been achieved.Under the policy of “ zero addiition in the price of drugs “, Shanghai Pudong New Area People's Hospital has embarked on a performance innovation based on the RBRVS value in order to achieve a breakthrough in the aspect of medical, service, management, to realize the target of the delicacy management and

innovation-driven development . The paper will focus on the hospital performance reform, introduce the principle of distribution and allocation methods of RBRVS value evaluation system, state the design flow which can meet the actual situation of the hospital with have strong operability and reflect the the reform program of RBRVS value evaluation system (based on the "national price of medical services specifications" (2012 Edition)and "the Shanghai City medical service item and price compilation" (2014 edition)), share the thinking in the design process. Performance Reform plays a key role in injecting vitality to the hospital, stimulating deep work enthusiasm of all medical workers, enhancing all-round medical level and service quality, highlighting the social benefits and economic benefits .At present, RBRVS value evaluation system is used uncommon in two A hospitals .However,with the requirements of the nation towards public hospital and hospital's own development, there will be an increase in two A hospitals in the performance reform . I believe that the hospital's practice will be the reference to the hospital at the same level.

关键词 RBRVS ；绩效改革；分配原则；工作流程；思考和体会

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1 研究背景

1.1 医院情况

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1.2 医院开展绩效改革原因

从国家对公立医院的发展要求层面看，国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发【2017】67号文）明确指出：“要认真落实习近平总书记提出的两个允许（允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按现行规定提取基金后主要用于人员奖励），稳步提高医务人员的薪酬水平，使他们切实感受到改革带来的红利，充分调动主力军参与改革的积极性”。

从医院发展层面看，院方希望医院能够在医疗、服务、管理等方面实现全面突破，做好开源节流，实现医院精细化管理。

从员工收入水平层面看，员工总觉得付出没有得到合理回报。奖金收入涉及到每个员工的切身利益，通过绩效改革，将员工收入与其工作量和服务质量直接挂钩，这无疑将促进其工作的积极性。

1.3 RBRVS价值评估体系

RBRVS （Resource-based Relative Value Scale ）是以工作量为基础进行考核的评价体系，其在充分考虑医护人员为患者提供每项服务时投入时间、复杂程度、专科执业成本系数、风险系数的基础上，赋予每个诊疗项目相应的相对价值比率(Relative Value Scale，RVS 点值) ，同时，结合2016年基期数据算出货币转换系数(Conversion factor ，CF) ，该系数与每项服务的 RVS点值乘积即为每项服务支付给医务人员的价格。

2 ******绩效改革分配原则与分配方法

2.1******绩效改革分配原则

本次***的绩效改革分配实行“按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、统筹兼顾”五大原则。按劳分配中的“劳”综合考虑脑力劳动、体力劳动、风险程度、责任程度等多个维度，设立公开清晰的奖惩机制，全面体现“多劳多得，优劳优得”。同时，绩效改革围绕五个基本点开展：权责发生制、与收费脱钩、医护技全面分离、院科两级管理制度、可控成本结余管控，为更好地实现公开、公平、公正的分配方案保驾护航。

2.2******RBRVS分配方法

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医师绩效奖金计算方法：医师工作量奖金=工作量奖金（1）+可控成本结余奖金（2）；工作量奖金（1）=项目总点数×点值=判读费+执行费。其中，医师判读费指开立检查化验并确诊病情所得奖金，体现医师诊断病情与订立治疗计划的脑力价值；医师执行费是指执行操作各项检查、治疗、手术等所得奖金，体现医师亲自劳动力的价值及医师照护病患诊察的劳动奖；项目点数则依照项目花费时间的长短、技术难度等角度考量；可控成本结余奖金（2）=可控成本结余×提成比例

护士绩效奖金计算方法：护理人员的奖金分配不再和所在科室收益直接挂钩，而是采用护理部垂直管理模式，根据“工作+量”的方式进行分配。护士主要分为两类：病区护士和非病区护士。病区护士奖金=床日奖金（1）+执行奖金（2）+成本管理奖金（3）；床日奖金（1）=（床日总数+出入院人数×权重系数）×护理时数×绩效单价；执行奖金（2）=护理执行项目×执行点数；成本管理奖金（3）=（病区收入×可控成本费率 - 实际成本） ×提成比例。非病区护士包括体检中心、手术室、急诊科、营养中心、血透中心等22个核算单元。

医技人员绩效奖金计算方法=医技执行工作量（1）+可控成本结余奖金（2）。

3 ******RBRVS工作流程

3.1 梳理基础数据 明确人员归口

项目启动至今，我们配合完成了全院科室字典库更新工作、主诊负责制分组工作、医院欠费管理工作等医院重点工作，为绩效改革工作的全面铺开奠定了基础。同时，我们明确了将2016年作为数据分析基期，对2016年全院工作量、项目收费、人员情况、奖金分配等方面的数据进行了全面收集、分析与汇总，明确其各个不同数据的来源、口径，这对之后开展项目评估、数据测算与对比的完整性与准确性来说至关重要。我们以医技护全面分离为基本点，在与临床科室、医技科室科主任、护理部反复沟通之后对人员属性逐步梳理，对人员归口不断调整，临床、医技人员纳入科室进行分配，护理人员纳入护理组进行分配。

3.2开展项目评估与项目打分表设计

******绩效项目在设计不同科室的绩效方案时，重点考虑了符合医院特点的、满足医技护专科特性的评价维度，并以这些维度来设计各个科室的公共项目价值评价表和专科项目价值评价表。

目前，我们初步完成了临床科室项目的分类工作，数据取数口径为该院信息科提供的2016年全年实际发生数，以《上海市医疗机构医疗服务项目和价格汇编》（2014 年）中的项目编号、名称、计价单位为标准进行数据整理，对所有的项目以科室为单位，根据2012年版《全国医疗服务价格项目规范》设计专科项目评价表（见表1），项目打分维度分为操作医生资质、作

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业时间、并发症比率、医疗安全时间损伤程度、药物治疗风险、是否手术（是否有创操作）、麻醉程度、有无植入物等8个方面，同时结合医院目前创建三级医院（以下简称“创三”）的目标和医院、科室重点发展项目作为附件项目评价。

表1 临床医师专科项目价值评价表

3.3对临床科室、医技科室、护理部展开调研

项目评价表设计完成后，我们将医师专项项目打分表下发到每个临床科室、医技科室，让他们根据实际工作情况填写打分表。之后，我们与科主任逐一访谈，内容围绕科室目前科内二级分配制度、科主任对此次绩效改革方案的看法、科主任对绩效方案的疑虑、项目评价表内容的调整、科室特殊情况等展开。而医师公共项目将由医院专家委员会讨论后统一进行。（见表2）医技护分离意味着护理人员将归入护理组进行独立核算。我们将开展各个病区和特殊科室（手术室、急诊科、产房等）的护士长访谈、项目评价表统计、汇总、反馈工作，在充分调研的基础上完成护理数据的测算工作。在实际工作中，有许多工作是由护理人员协助医生共同完

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成的，这些项目的筛选、奖金分配也是本次改革的关注重点。

表2 临床医师公共项目价值评价表

3.4 界定科室可控成本

本次改革在成本考核方面从全成本核算考核制度改为可控成本核算考核制度。区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任，科室只对自己可以管控的成本负责。如卫生材料耗用、办公用品、人员绩效成本等支出是科室可控成本，房屋与设备折旧、水电煤、医疗纠纷等则是科室不可控成本。明确将可控成本作为考核目标，更能让科室明确其成本管控切入点和重点，省下能够省下的，管理能够管理的，真正将成本管控落到实处。

3.5 数据测算与方案试运行

待数据完成收集、汇总与回馈工作后，我们将汇总后的数据根据医技护不同的绩效方案进行测算并得出每个项目相对应的点数和点值，并对比2016年基期数据进行分析、讨论和反复论证。

4 RBRVS设计过程中值得思考的问题

4.1 院科两级管理制度

考虑到医生的团队协作性、对医疗专业进步与教学研究的鼓励、资深员工的忠诚度、科主任的管理者身份、特殊保障任务等因素，改革后该院仍然实行院科两级管理制度，即医院将奖金计算到科室后由科室根据实际情况进行二级分配，院科两级管理制度旨在充分体现团队绩效与个人奉献。目前，我们着眼于医生一线工作工作量的统计，对科教研部分的考量、成本管控等科室二级分配指导性意见的出台是我们下一阶段的工作。

4.2 数据来源的可靠性和准确性

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根据工作量直接计算奖金意味着数据的可靠性和准确性尤为关键，这不仅需要强大数据系统的支撑，也和精准记录医疗行为密不可分。我们在调查中发现：该院医务工作者在工作执行记录方面的意识薄弱，改革之后实际操作者是数据的直接来源，缺少相应记录将会直接影响当月工作量和奖金收入。特别在开单科室和实际执行科室不一致的情况下，缺少相应记录将会直接导致有些工作无法计算奖金。医疗行为的改变并非一朝一夕，因此，做好全院范围内的推广和解释工作对绩效改革的平稳运行至关重要。

绩效改革是全院的重点工作，其推行和实施离不开医院领导的大力支持，离不开全体医务工作者的齐心协力。以绩效改革为载体，更好地增收节支促发展，从源头上对医院注入活力、深层激发医疗工作者的工作热情、全方位提升医疗能力和服务质量，彰显社会效益、经济效益，这也是我们需要努力的方向。