以前有一种误解,认为“合理化建议”的内容应该是针对公司发展的“宏论”,或是企业管理之道的“奏本”.但是,记者在调查中发现,很多企业强调的却并非如此,它们反复强调的是：提供建议的主体是全体员工,建议内容主要是对本职工作的改善.
一汽和上海通用五菱的相关负责人表示,立足于本职岗位的合理化建议最容易出成果,因为只有自己对本岗位才最熟悉,最知道需要改进的地方在哪里.一位从技术员干到管理岗位上的人说,技术员对工艺的设计往往不能保证最优,工人在操作过程中会发现可以改进的地方,工人自己提出的工艺和操作方法往往可以节省材料、提高效率.一些老企业说,将合理化建议目标定位在到本职岗位上后,建议的话题变小了,但成果却很显著.
合理化建议还有一个新特点,那就是标准化.合理化建议被采纳后,往往就变成了这个岗位新的操作规范或执行标准,这就使合理化建议的成果能够巩固下来.
合理化建议的共享和推广也使成果扩大化.很多企业建立了专门的机构,负责合理化建议在相似的地方推广应用,还有些企业利用内部网站进行推广.
合理化建议的无形收获：员工对企业的认同感
很多被调查的企业都认为,合理化建议使员工感受到自己对企业的价值.一位员工在接受采访时说：“合理化建议让我们感到了自己也是企业的管理者.”
很多汽车企业的老总,比如竺延风、徐和谊、沈阳、刘汉如等,都坚信“人是企业发展最关键的因素”.如何才能更好地发挥人的作用呢?如何做到以人为本?建立人人都参与的合理化建议管理体系,进而促进员工对企业的认同,是一个非常有效的途径.组织中的人对组织有了高度认同感,他们就会成为推动组织发展的重要力量.
广州本田对“以人为本”的理解是：“它不仅给予员工更高的安全保障和更多的劳动报酬,更重要的是要让员工感到自己是企业的一部分,要让员工有成就感和自豪感.”
五菱认为,合理化建议不仅可以在提高质量、降低成本、提高效率方面效果显著,而且还能增加员工对企业的认同感,“合理化建议使员工有了成就感、归属感、责任感.”五菱的副总经理孙少立这样说.
应当说,中国企业在合理化建议方面已经取得了长足的进步,越来越多的中国汽车企业已经看到了合理化建议对企业的重要性,尤其在日益激烈的竞争环境中,合理化建议成本低而收效大的特点,愈发显示了其在质量竞争、成本竞争、价格竞争、服务竞争中的优势.
